Le COVID-19 vous contraint à restructurer ?

Voici 5 conseils pour préserver la réputation et l’avenir de votre entreprise

Brussels Airlines, TUI, Ryanair… La liste des organisations qui devront se restructurer à cause de la pandémie du COVID-19 risque de devenir très longue.

Évidemment, nous ne le souhaitons à aucune organisation, certainement pas lorsqu’il y a un risque de licenciements secs. L’employé et l’employeur vivent souvent la restructuration, quand bien même inévitable, comme un échec personnel. Toutefois, si vous l’abordez de la bonne manière, en veillant à la communication avec toutes les parties concernées, elle peut également signifier un nouveau départ.

Car le défi pour chaque CEO qui y est confronté est d’en sortir plus fort en tant qu’entreprise et de pouvoir à nouveau se redévelopper. La bonne marche de la restructuration sera déterminante pour la réputation et l’avenir de votre organisation.

C’est pourquoi nous avons, à partir de nos années d’expérience, formulé 5 recommandations  pour vous aider à une relance réussie de vos activités.

1. Développez et partagez votre vision d’avenir

La plupart des entreprises peuvent détailler à l’aide de chiffres et de graphiques pourquoi elles procèdent à une réorganisation de leurs activités et à des licenciements. Les conditions du marché ont changé, la concurrence peut produire à moindre coût, la R&D coûte beaucoup d’argent, l’accumulation de pertes…

Expliquer dès le premier jour ce qu’elles veulent réaliser et comment elles s’y prendront est toutefois souvent bien plus difficile. En période d’incertitude, les employés attendent du soutien et de la structure. Donnez-leur une histoire en laquelle ils peuvent croire. Encore plus aujourd’hui, les gens ont besoin de perspectives. Leur vie quotidienne ne doit pas nécessairement être dominée par la crainte d’un licenciement. Elle peut également être nourrie par le souhait de faire partie d’un nouveau chapitre de la vie de l’organisation.

Si la loi sur les licenciements collectifs peut compliquer la communication, vous devriez (au conditionnel, Loi Renault oblige) en tant qu’entreprise parler avec franchise et clarté :

  • Pourquoi êtes-vous convaincu que cette nouvelle organisation sera couronnée de succès ? Quelle est votre ambition ?
  • Qu’est-ce que cela signifie concrètement pour les collaborateurs, à court et à moyen terme (travailler différemment) ?
  • Quels principes et procédures appliquerez-vous au cours de ce processus (consultation, orientation, critères objectifs, etc.) ?

Telles sont les 3 questions auxquelles vous devez absolument répondre.

2. Montrez votre vrai visage

Nous n’avons jamais rencontré un CEO qui ne tient pas compte des conséquences humaines de ce qu’il ou elle allait annoncer. Cependant, en avons vu de nombreux se transformer inconsciemment en robot sans émotion au moment de communiquer le message. Il s’agit probablement d’un réflexe défensif psychologique, qui porte toutefois atteinte à leur image et à celle de l’entreprise.

On ne peut pas simuler une émotion sans être tôt ou tard démasqué. Vous devez au contraire vous assurer que vous transmettez réellement ce que vous ressentez, en paroles et en actes. Allez vers vos collaborateurs, partagez leur tristesse et leur insécurité soulignez que ce n’est pas de leur faute, osez dire que vous n’avez pas de réponse à tout à ce moment-là, osez écouter,…

Attention, il ne s’agit pas de savoir comment vous vous sentez. Il s’agit de dire que vous avez conscience que ce n’est pas un moment facile pour vos employés et que vous voulez tout faire pour organiser cela dans les meilleures circonstances possibles, afin de remettre l’entreprise sur les rails.

3. Continuez à être présent et à expliquer

Après l’annonce, un processus de consultation et de négociation avec les syndicats démarrera. Ce sont souvent des moments intenses, lors desquels la direction perd parfois de vue que de nombreuses questions, frustrations, incertitudes et de nombreux doutes subsistent sur le terrain.

Toutes les études montrent que les personnes en situation de stress éprouvent plus de difficultés à traiter l’information et à se concentrer. Non seulement vous devez rendre les informations digestes, mais vous devez également donner à vos employés le temps de les traiter et de demander des éclaircissements.

Prévoyez dès lors des moments de communication supplémentaires. Vous vous assurez ainsi que chacun ait tout compris et sache quelles sont les prochaines étapes. Le middle management joue un rôle important à cet égard. Sans être impliqués dans le processus décisionnel, les managers sont confrontés aux questions, aux frustrations et aux incertitudes de leurs collègues. Ils doivent être en mesure de gérer ces émotions de manière appropriée et d’être un baromètre de la situation sur le lieu de travail, afin que vous puissiez ajuster votre communication. Il est essentiel d’accompagner ces responsables hiérarchiques, afin qu’ils sachent ce qui est attendu d’eux et qu’ils puissent décompresser de temps à autre.

4. Accordez autant d’attention aux personnes qui restent dans l’entreprise qu’à celles qui doivent la quitter

La législation sur les licenciements collectifs génère une longue période durant laquelle les personnes qui partent et celles qui restent continuent à travailler ensemble sur le lieu de travail.

Parce qu’on se focalise automatiquement sur les conséquences pour les personnes amenées à quitter l’organisation, les collaborateurs qui restent à bord sont souvent négligés pendant la restructuration. Pourtant, ce sont eux qui devront façonner la nouvelle organisation en exerçant de nouvelles fonctions, en apprenant de nouvelles méthodes de travail, en expliquant les changements aux parties prenantes externes., Ce sont eux qui feront de la réorganisation une réussite.

Il est donc non seulement important qu’ils comprennent la réorganisation et qu’ils comprennent que l’organisation a correctement géré les départs. Ils doivent également faire confiance à la direction, croire en la nouvelle vision et contribuer activement à sa réalisation. Autrement dit, prévoyez même après le plan social suffisamment de temps, d’énergie et de communication pour le développement de votre nouvelle organisation.

5. Parlez de votre restructuration avec le monde extérieur

C’est une obligation légale d’annoncer une intention de procédure de licenciement collectif en interne avant d’en informer le monde extérieur. Toutefois, la perception externe de la manière dont vous gérez cette réorganisation sera cruciale pour la réussite de votre plan.

Vos fournisseurs et clients continueront-ils à avoir confiance dans la viabilité de votre entreprise ? Les décideurs politiques et les leaders d’opinion sont-ils au courant du pourquoi, du quoi et du comment ? Ou réagissent-ils en fonction des réactions émotionnelles des employés et des représentants syndicaux dans les médias ? Les médias reçoivent-ils suffisamment d’informations pour donner une idée des défis auxquels votre entreprise est confrontée et de votre vision d’avenir ? Perçoivent-ils que vous avez le contrôle du processus bien en main et que vous savez clairement où vous allez ?

 

Vous souhaitez obtenir plus d’informations sur nos services en cas de restructurations et de processus de changement ?

N’hésitez pas à contacter l’un de nos experts:

Mathieu Van Overstraeten
Senior Consultant
mathieu.van.overstraeten@akkanto.com